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    家具戰爭:充滿荊棘的整合之路

    來源:今日家具 發布日期:2021-05-13 17:42:27 查看次數:
    【九正建材網】 2009年7月,一本名為《家具戰爭:美國人怎樣丟掉了500億美元的產業》(《The Furniture Wars:How America Lost A Fifty Billion Dollar Industry》)的書在美國出版,作者為Mi

    2009年7月,一本名為《家具戰爭:美國人怎樣丟掉了500億美元的產業》(《The Furniture Wars:How America Lost A Fifty Billion Dollar Industry》)的書在美國出版,作者為Michael K. Dugan。書的名字頗有震撼力,在美國家具業里也引來了不少議論。

    雖然距離該書出版已經過去十年,美國家具業過去幾十年經歷了巨大的調整,尤其是制造業的空心化為今天的行業發展帶來了許多的制約。但對于中國家具從業者來說,美國家具業所走過的歷程有許多地方值得思考,并為我們探索未來發展之路提供一定的借鑒。許美琪教授作為業內資深專家。為給行業提供參考借鑒親自編譯本書。在此我們代表家居業感謝許老先生對于行業的默默付出,在可能沒有任何回報的情況下,以一人之力挑起了如此重擔。今日家具經授權,將這些寶貴內容分享給行業同仁。

    細分市場的結盟海外家具以其吸引顧客的價格擾亂了美國家具業長期以來實行的價格模式。家具業長時間以來是許多相互交叉的部分組成的,即重疊的細分市場,這些市場是公司要堅持占領或者是要爭取獲得的。一個公司可以在自己的細分市場中成長,并到達一個頂峰,但是一旦要突破這個限制,你就必須開始做出艱苦的努力來進軍另一個細分市場。公司擁有的條件決定了其細分市場的規模大小,你在這個細分市場中有多少競爭對手,你的效率如何等等。較大的細分市場處于市場的中心,吸引人們較多的注意。在這場游戲中,只有個頭較大的才可以進來玩。

    例如說,湯姆斯威爾公司(Thomasville)、布魯希爾公司(Broyhill)和阿克遜公司(Action)等。較小的細分市場可以處于主流市場以外,但是它們通常被極為專業的公司牢牢地占領了,例如漢科克-摩爾公司(Hancock & Moore)、斯蒂克利公司(Stickley)和達勒姆公司(Durham)等。其他的公司如要介入則獲利就十分微薄了。這種細分市場的結盟,行業里的專家深諳其道,但業外人士則感得高深莫測。在一個柵格狀的格局中,如果價格是縱軸,那么款式的選擇就是橫軸,以前它們有一個很符合邏輯的相交點。也就是說,如果一個牌子的家具比另一個牌子的家具貴,這就意味它所花費的工時比較多,或者是用了更多的材料。但是當低成本的進口家具進來了,這個細分市場被瓦解了,F在,價格的差異更加出乎意料,低成本的進口貨實際上可能花費的工時更多,用的料也更多。在許多情況下,進口產品比它們取代的國內產品要好,例如伊桑·愛倫(Ehtan Allen)開發的在中國生產的套裝家具,它的外觀是如此好看,而價格又是如此之好,它把在美國自己工廠生產的套裝家具的銷售打得七零八落。

    高端產品的整合與集中戴萊克爾· 哈里塔基公司(Drexel Heritage)有一個相似的經歷。過去該公司擁有兩個不同但相近的細分市場——即戴萊克爾混合風格的中等價位的高級家具,和戴萊克爾混合風格的高價位的高級家具。然而,該公司的細分市場在進口貨的沖擊下動搖了,這是由于它們之間的區別被改變了。在業績良好地經營了三十年以后,這條充滿荊棘之路的戰爭使公司遭到極大的損害。在整個90年代,該公司只好隨波逐流地艱難度日,后來密克·哈里曼(Mickey Holliman)聘請杰夫·楊(Jeff Young)替代唐·格羅(Dan Grow)來擔任首席執行官。杰夫·楊曾在列克星敦(Lexington)有過成功的經歷,他對公司的情況做了一番全面的考察,得出這樣一個結論,他沒有什么好做的,只能在品牌上做文章。他也沒有丟棄什么,但是立即行動起來,力圖把公司轉變為以零售為主業,從事進口,只做少量的制造業務。他建立了海外基地,減少了管理成本,關閉了工廠,組建了一個新的團隊,徹底地重組了商店。在這個公司的巔峰時期,戴萊克爾· 哈里塔基公司有20家獨立的工廠,5000名工人。

    亨利頓公司(Henredon)的故事有點不同。許多觀察家不得不承認亨利頓公司在與貝克(Baker)、世紀(Century)和笛拉克爾公司在高端產品市場的競爭中是贏家。到了2002年,亨利頓公司在奢華類家具方面繼續保持**地位,它的極為漂亮的款式令人矚目,所占的市場份額**大,其利潤率也**高,品牌形象也**為靚麗。公司看起來地位十分牢固,但這只是個表面的假象。過去該公司精致的設計很難加以仿制,現在不然了,它們比以前任何時候都快都更容易被仿制了,在遠東開設工廠的任何人都可以這樣做。以前仿制亨利頓公司產品的外觀要花費好幾年的時間,而且仿制品也不能和原產品相媲美,F在中國人只要花幾個月的時間就可以生產出仿制品,而且其外觀與原產品相差無幾,程度驚人地相近,但是其價格卻低出許多。亨利頓公司在美國家具業居高臨下的地位一下子變得岌岌可危了。如同一個防守良好的要塞一樣,亨利頓公司從未直接受到中國人的攻擊,他們僅僅是把亨利頓公司包圍起來,為成打的其他美國公司生產“亨利頓公司型的產品”而已。這顛覆了亨利頓公司獨特的形象,并且大幅地減少了它的訂單。

    行業里的一些人認為,高端的美國家具生產商將能夠抵擋入侵者,他們大概沒有耐心和技藝來做**品牌的家具。這些人想錯了。中國人開始生產十分高級的家具,而且價格是如此之低,使美國的競爭者和消費者目瞪口呆。更何況,經營得**好的美國公司也沒有做好應戰的準備,較為便宜的仿制品總是容易受到損害。上世紀80年代,當消費者的生活方式變得更隨意,“即用即丟”的家具變得時尚起來以后,生產高端產品的企業只是眼睜睜地看著銷售下滑而并無作為。國內**家具公司的專賣店開始逐漸消失,許多為有錢人開設的家具店由于房產成本不斷上升而倒閉;更多的商店則是由于不同代人的消費差異而備受煎熬;接著90年代早期“無所不在的”衰退幾乎把它們統統掃地出門。其它的銷售渠道大部分是批量市場的商店,他們要么是不去經銷高端的產品,要么是很勉強地經銷這些產品。于是在面對海外的競爭中,高端產品的制造商努力維護他們這種微妙的處境:“中國價格”使他們的產品顯得從未有過的昂貴,如果這些公司把他們的產品便宜一點地賣,則要冒著自己的品牌遭到損害的風險。如果他們無所作為,他們將受到更加便宜的進口產品的傷害。就如一個制造商所說的:“我感到自己像一條鄉下的狗跑到城里來,如果我站著不動,他們將把我打翻在地;如果我奔跑,他們將從后面追打我。”

    2004年,亨利頓公司的首席執行官宣布退休,他已在這個崗位上工作了17年。雖然他早過了退休的年齡,不過他做這個決定一部分是因為他知道,這個行業變化得多大而且以后的日子將多么艱難。他精心培養的接班人斯蒂芬•邁克(Steve McKcc)原來是一個零售商,在當年的11月走馬上任了。

    這位原首席執行官留下的是艱難的任務——要重新定位這個公司做什么,因為它已失去了很多。事情并沒有照計劃那樣地進行,銷售額和利潤雙雙下跌。亨利頓公司在90年代的雇員總數曾達到2800人,到2005年只剩下1200人了。

    賭一把催生了HDM亨利頓公司高處不勝寒,岌岌可危,成本爬升,利潤下滑。此后不久,密克·哈里曼做出決定,把他手下的三個較好的**品牌聯手經營,即亨利頓(H)、戴萊克爾· 哈里塔基(D)和梅特蘭-史密斯(M),單獨成立一個分公司。促使集團做出這個符合邏輯選擇的,正是戴萊克爾· 哈里塔基品牌CEO的杰夫·楊。這是大型公司所做的冒險行為之一,因為這是要賭一把的事。“合并是講得通的,它減少了不必要的成本,可以通過其他的分公司來調動各分公司的力量。”“我們為什么要有三個首席執行官呢,如果是一個將更加節約成本。”接著華爾街的分析師也參加進來,首席執行官已經無可選擇,只有照辦,即使他的直覺告訴他這樣做并不可取。但是他們沒有想到的是,工人的士氣被摧毀了,參與競爭的精神也失去了;他們也沒有考慮顧客作何反應。

    密克·哈里曼為這個新實體取名HDM,就像這場變動一樣并不能鼓舞人心,這件事牽扯到的人也沒有得到足夠的激勵來使它成為一個真正的品牌。他們只是不用記住一些不太好記的字母罷了。競爭者開始稱它為“戴克爾頓”(Drexeldon),預計它的前景不妙。

    這場變動確實減少了業務中的一些成本,但是整合進行得并不順利。戴萊克爾· 哈里塔基的管理層占據了高層的位置,亨利頓的管理層認為所謂的“合并”是一場充滿敵意的“接管”,亨利頓公司極富競爭力的精神被破壞得蕩然無存。不可避免的后果是,亨利頓和戴萊克爾· 哈里塔基兩個公司的企業文化不能合在一起,因為它們的差異是如此之大,形同水火而不能共存。梅特蘭-史密斯公司也失去了活力,老資格的總裁塞默斯·貝特遜(Seamus Bateson)辭職并擔任了CF工業公司的領導人,杰夫·楊擔任梅特蘭-史密斯公司的首席執行官。2006年夏天,勞拉·米蘭(Larry Milan),一個搞培訓的會計師被委任為自公司創始人離去以后的第四任總裁,這是一個令人奇怪的決定。合并后的公司計劃把工廠和部門合并,亨利頓公司把軟體家具部搬遷到戴萊克爾· 哈里塔基在高點鎮(High Point)的工廠,戴萊克爾·哈里塔基的實木家具部則搬遷到亨利頓在摩根頓(Morganton)的工廠。

    有謠傳其在高點的兩個較大貿易展示廳將合二為一,許多主要的客戶不贊成這種做法,所以現在計劃被擱置了。支持合并的人認為這種做法是行得通的,反對的人則認為由于合并造成了風格的同質化,亨利頓公司的客戶將再也不會買它的產品了,這個品牌將受到損害。實際上在產品的款式上,微妙的差別僅在于沙發靠墊上的“冠狀頂”(crown)有多少個這種細節,使品牌產品表現出差異化的特點。沒有這些,品牌的同質化將上升,毫無疑問兩條生產線看上去就變成一樣的了。這使人想起在迪斯尼樂園中遍布“魔幻王國”的多個餐廳,但是只有一個地下巨型廚房來提供食物。另外一個家具業內人士華特·希拉里(Whitt Sherrill)聽到這件事時不以為然地說:“我聽說亨利頓和戴萊克爾· 哈里塔基打算在同一個工廠里生產軟體家具,我的天,我不理解大公司為什么會喜歡這一類主意。我的父親總是這樣說,每一條生產線必須用自己的管理方式來經營,必須有自己的工廠。如果你在同一個工廠里運營兩條不同的生產線,你只會把事情搞得一團糟。”從紙面上看,整合看上去會很好,但是實際上行不通。銷售額不斷下降,利潤也化為烏有。亨利頓氣急敗壞地試圖進口更多的家具來壓低價位,失去了它獨特的信譽;戴萊克爾· 哈里塔基熱衷的商店項目陷于停頓;梅特蘭-史密斯重新奪回款式的興奮勁兒也偃旗息鼓。新的訂單輸入系統把客戶服務變成了一場噩夢,許多關鍵的人離開了公司,零售商指摘哈里曼不懂高端產品的經營,競爭對手則盡享機會。

    在高端產品的其它場合,結果是喜憂參半。專做有錢人生意的商店的齟齬更多了,例如在華盛頓特區的商業區中,做**家具的4個店在2006年全部停了生意,主要管理人員調換加快了。貝克公司(Baker)的總裁離職去擔任費格遜·卡普倫德公司(Ferguson Copeland)的總裁,后者是一家隸屬戴瑞爾·費格遜(Darrell Ferguson)的進口公司。世紀公司(Century)縮小了規模,接著迅速地轉變它的業務重點,從零售變為室內設計。斯蒂克利家具公司(Stickly)在越南開設了一家工廠,擴大了它的零售部。保拉(Paula)和巴布·福加特(Bob Fogarty)還保持著卡德爾(Kindel)的品牌經營,但是等到他們的產權合伙人決定退出時,也就歇業了。結果是可以預見到的糟糕。

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